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TitleActividad Nª 03 Informe de Trabajo Colaborativo I Unidad
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-El docente presenta un video sobre los peligros de la planificación estratégica y los

estudiantes expresan sus puntos de vista.

según mi punto de vista en este video se explica aleatorias son los peligros de la

planificación y lo si uno no tiene un plan especificado, dice hay señales de alarma para

buscar su la planificación estratégica tiene puntos débiles. Proliferación, pensar a pequeña

escala, pensar a grande escala, matar de hambre a los niños, generador de iniciativas

aleatorias. También se dice que los riesgos es que mates de hambre a los negocios

pequeños, se dice que se debe delimitar el camino para que ayuden alcanzar el tu destino.

- Los estudiantes revisan información sobre los peligros de la Planificación

estratégica, quién debe realizar un plan estratégico y las fases de su elaboración

quién debe realizar un plan estratégico: en la ejecución de un plan estratégico coherente

y realista debe participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que

desempeñan actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolución

de la sociedad. La idea del Plan Estratégico debe surgir de la dirección de la

organización, del dueño, de la directiva, del gerente, en función de la estructura de la

sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el

éxito, La experiencia avala que la decisión de acudir a profesionales externos para tratar

asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organización o cuya

dedicación supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una decisión que

garantiza el éxito del proyecto.

las fases de su elaboración: un Plan Estratégico podemos distinguir

tres etapas fundamentales:

1. El análisis estratégico, puede ser considerado como el

punto inicial del proceso.

Metas:

➢ Esquema de plan estrategico

➢ visión, misión y valores corporativos

➢ unidades estrategicas de negocio.

Estado actual:

➢ anàlisis del entorno

• entorno general. que consta de varios elementos que denominaremos los

segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en

los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial

dramático en la empresa.

• entorno competitivo. Se encuentra más cercano a la empresa y que está

compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden

amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.

➢ anàlisis interno

• cadena de valor

2. La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:

✓ Análisis DAFO

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✓ Análisis CAME

• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que

conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos

preguntas:

• ¿En qué negocios deberíamos competir?

• ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los

negocios?

• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se

esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda

consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un

reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un

alcance amplio.

• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones

(marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera

de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las

ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de

Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar

aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva

potencial. Poder aprovechar esas oportunidades

dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de

valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

(ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS)

✓ Definición del Negocio

✓ Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio)

✓ Estrategia Competitiva

✓ Estrategias Funcionales

3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados

controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que

la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades,

dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.

✓ Diseño de la Organización

✓ Planes de Acción

Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de

implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un

control estratégico eficaz.

• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños

organizativos que sean coherentes con su estrategia.

• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe

dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una

organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.

• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito

actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado

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global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para

crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.

- Describen sobre los peligros de la Planificación estratégica.

1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a

planificadores externos.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo

insuficiente a la planificación a largo plazo, generando descredito e incertidumbre entre

los equipos de funcionarios.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de

planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría del

personal operativo.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño

administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificación.

7.- Asumir que la planificación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de la

administración.

8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema

restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con los diversos niveles organizacionales los

planes a largo plazo que se han desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar

decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

-En equipos de trabajo y de manera colaborativa, los estudiantes participando

proactivamente, en una simulación, informan sobre los peligros de la planificación

estratégica, elaboran un resumen.

En estos tiempos cuando oímos cada vez más a altos funcionarios hablar de

“Planificación Estratégica” como una novedad dentro del “modelo de gestión

gubernamental”, les dejo para la reflexión algunos puntos expuestos por expertos en el

área gerencial basadas en experiencias de más de 10 años en la aplicación de la

planificación estratégica.

La mayoría de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura

especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica.

Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica

y aboga por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de

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que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir

que se mantiene en permanente estabilidad».

Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo

que ellos denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un sólido

departamento de planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran

cuidado. La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre.

La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de

la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los días o en los procesos económicos.

De ahí, la necesidad de planificación; de ahí, la máquina como el mejor concepto para la

organización humana.

ERA TURBULENTA

La actitud de la planificación frente a las denominadas turbulencias del entorno.

¿Cómo habremos sido capaces de sobrevivir a tanta turbulencia?

Hay que reducir al mínimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la

planificación, es algo totalmente insatisfactorio.

En la década de los ’60, en el mundo empresarial, se decía que era indispensable

planificar, porque los estables años ’50 ya habían quedado atrás. En los ’70, se decía

que la década anterior había sido de relativa estabilidad, en comparación con la nueva.

En los ’80, había escritores que afirmaban que las técnicas como la matriz de cuota-

crecimiento del Boston Consulting Group podían aplicarse en la década de los ’70,

porque, al contrario que los ’80, esos años habían sido de mayor estabilidad.

TURBULENCIA ENDÉMICA

La planificación tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su

imagen y semejanza.

Rara vez las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la

magnitud de los mismos.

Los ’60 fueron la etapa más estable de la historia de los países industrializados del

mundo occidental. Destacaba, en este sentido, que EE.UU. había experimentado,

entonces, la etapa más larga de crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de

todos los países, desde que se empezó a registrar ese tipo de datos.

LOS ENTORNOS CAMBIAN

Lo que ocurre es que los entornos varían en función de los sectores y a lo largo del

tiempo. Es posible que determinadas organizaciones atraviesen etapas seriamente

conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad.

Si se carece de visión y se cuenta únicamente con planes formales, se tiene la sensación

de que el cielo se desploma.

Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen

estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo,

constantemente. Además, rara vez, las personas que experimentan los cambios son las

mejores para juzgar la magnitud de los mismos.

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Una de ellas podría ser que los defensores de la planificación sí creen que pueden

manejarla, o por lo menos, son capaces de convencer a la dirección de las empresas de

que pueden.

Los “nuevos estados industriales” son oligopolios gigantescos que controlaban los

mercados además de controlarse los unos a los otros mediante la planificación. Pero

solo mientras no hubiese ningún competidor que jugase con reglas diferentes a las

establecidas.

EN EL OJO DEL HURACÁN

La planificación está tan orientada hacia la estabilidad, tan obsesionada con mantenerlo

todo bajo control, que cualquier perturbación desencadena una ola de pánico y la

percepción de encontrarse en medio de una turbulencia.

Cada vez que los jeques subían el precio del petróleo o los japoneses introducían un

producto mejor y más barato, la gente dedicada a la planificación corría despavorida al

grito de turbulencia. Sin embargo, a pesar de eran precisamente los departamentos de

planificación los que experimentaban las turbulencias el calificativo de turbulento fue

aplicado al entorno. Es decir, mientras que los acontecimientos se desarrollaban a

medida de sus deseos, para otros, el cielo se desplomaba sobre los responsables de la

planificación.

Vivimos en el ojo del huracán, o por lo menos, nos gusta creer que así es porque nos

hace sentirnos importantes.

VISION ESTRATEGICA, APRENDIZAJE ESTRATEGICO

Hay otras formas de elaborar estrategias: enfoque visionario y enfoque de aprendizaje.

Enfoque Visionario: depende de un solo estratega con capacidad creativa.

Enfoque de Aprendizaje: varios actores capaces de experimentar e integrar.

Los tres procesos deben funcionar coordinadamente en las organizaciones para que sean

eficaces.

Si se pone énfasis en la planificación, los otros enfoques suelen dejarse de lado y si

desaparece el enfoque visionario entonces desaparece la visión es decir la perspectiva

estratégica integrada se fragmenta.

El enfoque visionario es la forma más flexible de enfrentarse al mundo. La visión fija

las líneas de la estrategia y cuando aparece lo imprevisto, la organización puede

adaptarse al cambio y aprender.

Cuando la visión es insuficiente entonces se debe volver al aprendizaje puro, es decir

experimentar hasta entender los mensajes básicos.

Si se carece de visión y solo se tiene planes formales cuando aparecen los cambios se

tendrá la sensación de que el cielo se desploma.

ILUSIÓN DE CONTROL

La obsesión por el control es que la planificación se manifiesta en forma colectica y no

individual.

En la década del setenta se vio en el éxito de la planificación una ilusión de control. La

gente tiende a atribuir los éxitos a su esfuerzo y los fracasos a factores externos, esto es

precisamente un peligro de la planificación.

Para planificar es necesario hacer previsiones, los que se dedican a la disciplina de la

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