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Table of Contents
                            Calidad total en la gestión de servicios
	Legales
	Contenido
		Prefacio
		1.  El liderazgo en el servicio significa beneficios
		2.  El punto de vista del consumidor sobre la calidad de los  servicios
		3.  Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios
		4.  Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios
		5.  Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad  equivocadas
		6.  Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio
		7.  Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que  se entrega
		8.  Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio
		9.  Retos que plantea la calidad del servicio en la década de los 90
		Apéndices
			Apéndice A. SERVQUAL y sus aplicaciones
			Apéndice B. Métodos para medir las deficiencias en el servicio        ofrecido por los proveedores y sus causas
		Notas y Referencias
		Índice
                        
Document Text Contents
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DEFICIENCIA 3: DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO 121

¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 3?
CONCEDA PODER A LOS EMPLEADOS DEL SERVICIO

Dar un mayor poder a los empleados para que puedan servir mejor a los
clientes les ayuda a desarrollarse en sus trabajos y en la empresa. Larry Wil-
son, de Pecos Training, lo explica de la siguiente forma: «Ayude a la gente
a encontrar su poder y a utilizarlo de forma que se sientan importantes. Dé-
les la oportunidad de descubrir su propio valor ... el liderazgo está desper-
tando a la gente»34. Los empleados que tienen autoridad son empleados com-
prometidos, sirven bien a la empresa y a los clientes. Jim Kuhn, vicepresi-
dente de la Corporación MacDonald's, dice que la clave para motivar a los
empleados es «Quítese de sus caminos. Crea en las tradiciones y convertirá
sus expectativas en realidad»35.

Dar poder a los empleados significa trasladar el poder de decisión hasta
los niveles más bajos de la empresa. Significa otorgar al personal de con-
tacto la autoridad para tomar decisiones importantes con relación al servi-
cio a los clientes. Dar poder a los empleados significa, además, reemplazar
los enfoques mecanicistas y altamente normalizados de tratar con los clien-
tes por estructuras menos rígidas que permitan a los empleados individua-
lizar sus técnicas y métodos. Otorgar poder a los empleados puede crear so-
luciones rápidas a los problemas de los clientes, dado que proporciona a
los niveles operativos la oportunidad de realizar transacciones que les per-
mitan satisfacer las necesidades de los clientes sin tener que implicar a una
gran cantidad de personas.

Algunas firmas de servicios son legendarias por la autoridad que otorgan
a sus empleados de contacto, quienes pueden salirse de las vías establecidas
si es para el bien del cliente. Una leyenda favorita de United Parcel Service
es la de un director regional que se propuso resolver el problema creado
por un cargamento de regalos navideños servido a una dirección errónea y
para lograrlo contrató un tren completo y alteró los planes de vuelo de dos
aviones 727 de la empresa. Cuando la alta dirección se enteró de lo que ha-
bía hecho, le elogiaron y recompensaron36.

Parte de la legendaria cultura interna de Federal Express radica en una
colección de historias de empleados con autoridad y dedicación a los clien-
tes. Desde un empleado del departamento de entregas que cargó en un ca-
mión una caja de depósito de Fedex de 140 Kilos porque no tenía la clave
para abrirla, hasta un empleado del área de seguimiento que puso en ope-
ración todo el sistema de la empresa para rescatar a la niña Jessica del pro-
fundo agujero donde había caído. Los empleados de Federal Express hacen
más de lo que la empresa les permite (y ésta les permite hacerlo e, incluso,
les motiva a que lo hagan). Una de esas leyendas se refiere a un mensajero

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122 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS

que se dedicó todo un día de fiesta, un "Día del Trabajo", a salvar a un
niño enfermo:

Un "Día del Trabajo", un mensajero de Federal Express contestó a una
llamada proveniente del departamento de seguimiento de Memphis en
relación con un envío de sangre combinada que necesitaba un niño
que estaba programado para cirugía al día siguiente en el Hospital
Infantil de Boston. El centro de transmisión de la estación de Boston
no funcionaba; el mensajero, que se trasladó personalmente al centro,
tuvo que saltar una valla de alambre cuando llegó porque su llave no
podía abrir la nueva cerradura de la puerta; ya dentro, le explicó al
guardia de seguridad la extraña situación, pudo entrar, encontró el
paquete y lo entregó37.

Una de las cosas que facilitan la transmisión de la autoridad es un siste-
ma de gestión de la información interna que pueda suministrar informa-
ción útil y poco común. En Walt Disney World se cuenta la historia de
una familia que visitó Epcot Center y se olvidó de tomar nota de su área
de aparcamiento. Como Disney mantiene información diaria informatiza-
da, que incluye las horas, sobre las áreas de aparcamiento que están llenas,
los empleados pudieron ayudar a la familia a localizar su automóvil. Con
este sistema de información, los empleados de Disney, utilizando la hora
de llegada de la familia al centro, localizaron el vehículo en menos de 20
minutos. Se condujo a los huéspedes hasta el área de aparcamiento y en com-
pañía de los empleados de Disney recorrieron, de arriba a abajo, las filas
hasta encontrar el vehículo38.

La delegación del poder también es efectiva en los niveles de dirección
de las empresas en que a los departamentos o a los mandos medios se les
ha otorgado la autoridad suficiente para que tomen decisiones importantes
para la empresa con el fin de servir mejor a la clientela. En la cadena de
tiendas de alimentos Byerly, de Minnesota, EEUU, los gerentes de los de-
partamentos de delicatessen tienen autoridad total para crear nuevos produc-
tos y ampliar el potencial de venta de sus departamentos39. Cada tienda de
Byerly está dirigida semi independientemente por un ejecutivo que adapta
las mercancías a las necesidades de su barrio con una supervisión muy li-
mitada por parte de la alta dirección40. ¿Resultado? Clientes satisfechos que
obtienen el máximo posible de la empresa y sus productos. .

Con frecuencia, los directivos preguntan cómo es posible establecer nor-
mas estándar para el servicio en todos los departamentos y establecimientos
de la organización y, al mismo tiempo, otorgarles suficiente poder y con-
trol a los empleados para que puedan dar lo mejor de sí. Se admite que equi-
librar estas dos fuerzas conflictivas es difícil. Una forma eficaz de lograr el

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