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Page 1

Cuando el 30 de junio de 2006 (el día en que se publi-
can los resultados financieros de 2005), Elisabeth
B. Robert, consejera delegada de Vermont Teddy
Bear Company (www.vtbear.com), se despertó, echó
la vista atrás hacia uno de los años más significativos
de la historia de la empresa:

El 16 de mayo de 2005, Vermont Teddy Bear
anunció la firma del acuerdo definitivo por el cual la
empresa pasaría a pertenecer a un grupo de inversión
liderado por The Mustang Group, una empresa pri-
vada de inversiones con sede en Boston. La razón
principal de este paso había sido explicada por Elisa-
beth B. Robert: «Como empresa privada, Vermont
Teddy Bear ya no tendrá que superar los retos de una
pequeña empresa que tiene que cumplir con los
requisitos, cada vez más complejos y costosos, de
empresas cotizadas en bolsa, disponiendo de más
tiempo y recursos para dedicarlos al crecimiento de
nuestro negocio».

Las principales cifras financieras de 2005 fueron:

Ingresos netos: 39,0 millones de dólares
Beneficio neto: 2,5 millones de dólares

A finales de 2005 la empresa disponía de una
plantilla de 352 empleados, pero Elisabeth tenía más
ambiciones para la compañía:

«Mi visión a largo plazo para la empresa es aprove-
char nuestras fortalezas operativas y de marketing,
con una sólida estrategia de marca, para hacer crecer
la empresa con ositos de peluche y otros productos
en el sector de servicios de venta a distancia de rega-

los. A diferencia de otras empresas de Internet,
hemos demostrado nuestra habilidad de comerciali-
zar de manera rentable nuestro servicio utilizando la
radio e Internet; también demostramos tener un sis-
tema logístico eficiente en costes, bien definido y con
tecnología puntera, con sistemas integrados de per-
sonalización, elección, embalaje y envío, proporcio-
nando un servicio superior al cliente. Además, los
trabajadores de Vermont Teddy Bear Company no
solo son persistentes e inteligentes, sino que durante
los últimos años han aprendido a hacer lo que hacen
de forma impecable. ¿Por qué no deberíamos ambi-
cionar ser el mejor servicio de venta a distancia de
regalos del mundo?».

Fuente: Informe Anual de Vermont Teddy Bear.

La empresa
La principal actividad de Vermont Teddy Bear es el
marketing directo en el sector de venta a distancia de
regalos. Constituida en 1981 en Vermont (en la costa
Este de Estados Unidos), la empresa fue extendién-
dose rápidamente: en 1992 Inc. Magazine la calificó
como la octogésima empresa privada de mayor cre-
cimiento de Estados Unidos y ese mismo año salió a
bolsa en Nueva York para financiar una creciente
expansión. Partiendo del éxito en los servicios de
venta a distancia de osos de peluche, Vermont Teddy
Bear entró en un nuevo segmento del mercado en el
año fiscal 2001 con su filial SendAmerica para ven-
der productos de artesanía y alimentos fabricados
por artesanos y agricultores estadounidenses, y en
abril de 2002 creó PajamaGram.

Vermont Teddy Bear.
¿Debería internacionalizarse?

CASO DE
ESTUDIO

1.1

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Vermont Teddy Bear (VTB) tiene seis segmentos
operativos:

1. El servicio Bear-Gram envía ositos de peluche
personalizados directamente a los receptores en
ocasiones especiales como cumpleaños, aniversa-
rios, bodas y nacimientos, así como en festivida-
des especiales como el Día de San Valentín,
Navidad y el Día de la Madre. VTB posiciona su
servicio de venta a distancia de regalos Bear-Gram
como «una alternativa creativa a las flores».

2. El servicio PajamaGram proporciona a los clien-
tes un regalo de una manera cómoda, que incluye
un artículo de una variada gama de pijamas,
camisones, batas y productos de spa que se entre-
gan con una tarjeta de regalo, sales de baño de
lavanda y un cartel de «No molestar» gratuitos;
todo ello, en una caja de regalo que se compra
online en pajamagram.com o por teléfono lla-
mando a un número gratuito. El servicio está diri-
gido a atraer clientes femeninas, buscando
ampliar la clientela, ya que la de VTB está consti-
tuida, predominantemente, por varones. En 2005
las mujeres constituyeron aproximadamente el 48
por ciento de la clientela de PajamaGram frente al
tan solo 30 por ciento de BearGram. VTB también
utiliza publicidad de respuesta directa (aquella
publicidad que solicita al receptor del mensaje
una acción inmediata, por medio de promociones
y plazos cortos) en la radio para comercializar el
servicio de PajamaGram, atrayendo a visitantes
tanto a la web como al número de teléfono gra-
tuito. Muchas de las emisoras de radio y cadenas
de emisoras de radio emiten anuncios tanto de
PajamaGram como de Bear-Gram; además, VTB
utiliza anuncios en televisión por cable y en
prensa, con el énfasis puesto en acceder al seg-
mento femenino. A medida que se amplía la clien-
tela de PajamaGram, VTB también ha añadido a
su marketing mix la venta por catálogo para este
segmento.

3. El servicio TastyGram comercializa y vende diver-
sas especialidades alimentarias regionales, como
NY Carnegie Deli Cheesecake y Gino’s Chicago
Deep Dish Pizza. Utilizando una tecnología
exclusiva, se procesan y reenvían electrónica-
mente los pedidos de los clientes a través de Inter-
net hasta el proveedor de comida, el cual imprime
una tarjeta personalizada, las instrucciones del

pedido y una etiqueta de envío preparada a partir
de la información recibida. Los proveedores pre-
paran sus productos exclusivos con un envase que
incorpora las etiquetas de TastyGram, y VTB
coordina la recogida del regalo en la localización
del proveedor para entregarlo a través de Federal
Express.

4. Calyx & Corolla. El 29 de agosto de 2003 la
empresa culminó la adquisición de determinados
activos y del modelo de negocio de Calyx & Coro-
lla. Este nuevo segmento (que representa el 26 por
ciento de las ventas totales de VTB) también es
una filial de propiedad completa de la empresa, la
cual comercializa directamente flores, plantas y
arreglos florales de primera calidad enviados
directamente desde la persona que las cultiva. Para
ello, la empresa tiene acuerdos firmados con 17
cultivadores, ubicados la mayoría en Florida y
California, aunque algunas variedades de flores
recién cortadas se envían por avión desde cultivos
en Ecuador, Colombia, Tailandia y Holanda hasta
los almacenes de importación de los cultivadores
en Estados Unidos. En cajas de regalo con muchos
colores se ponen las etiquetas de envío preparadas,
que también se transmiten electrónicamente, y se
envían directamente desde el almacén del que las
cultiva hasta el receptor del regalo.

5. El segmento minorista implica la localización de
dos tiendas de retail y visitas familiares por la
fábrica y almacenes de los osos de peluche.

6. El segmento mayorista/corporativo desarrolla, de
forma activa, oportunidades en el mercado de
empresas afines y en determinados mercados
mayoristas.

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En 2005 el servicio BearGram acaparó el 46 por
ciento de los ingresos; PajamaGram, el 22 por ciento;
TastyGRan, el 1 por ciento; Calyx & Corolla, el 26 por
ciento; las operaciones minoristas, el 4 por ciento, y el
segmento corporativo/mayorista (incluyendo licen-
cias) el 1 por ciento.

Puesto que la empresa se posiciona fundamental-
mente en el mercado de los regalos, sus ventas son
extremadamente estacionales: el Día de San Valen-
tín, el Día de la Madre y el día de Navidad represen-
tan aproximadamente el 28, 21 y 16 por ciento,
respectivamente, del total de las ventas anuales de la
empresa.

El B-2-B: «Bears to Business»
El programa B-2-B, o «Bears to Business», ofrece
productos de promoción y regalos de empresa para
grandes compañías. Por ejemplo, a finales de 1999 la
empresa hizo una promoción conjunta con Ginger
Ale de Seagram. Para esta promoción se etiquetaron
20 millones de botellas de litro de Seagram’s Ginger
Ale en todo el país con la posibilidad de ganar un
osito Vermont Teddy Bear, además de llevar un
cupón de descuento del 20 por ciento en el servicio
de venta a distancia de Bear-Gram.

Otro ejemplo de cliente corporativo es BMW en
su división de América del Norte, que utiliza de
forma habitual el servicio de entrega de regalos de
Bear-Gram para felicitar y dar las gracias tanto a
empleados como a clientes por su dedicación y servi-
cio.

Entre los clientes corporativos de Vermont Teddy
Bear se encuentran Johnson & Johnson, Kraft Foods,
Marriott International y Pepsi Cola.

Comunicación de mercado
Los gastos en marketing y ventas de VTB son ingen-
tes: suponen el 37 por ciento de las ventas totales,
que ascienden a 66 millones de dólares.

La empresa desarrolló el segmento de Bear-Gram
utilizando, fundamentalmente, la publicidad de res-
puesta directa a través de la radio como estrategia de
marketing y distribución, en combinación con un
número de teléfono gratuito y, posteriormente, con
su web vermontteddybear.com. La mayoría de los
anuncios de radio son retransmitidos en vivo por
personalidades de las radios locales en las grandes
zonas metropolitanas, medio que utilizó por todo el

país para anunciar sus servicios Bear-Gram y Pajam-
Gram en 2005.

A principios de la década de 1990, la empresa pro-
dujo varios anuncios de televisión que fueron emiti-
dos a pequeña escala en cadenas de televisión por
cable, iniciativa que no fue considerada un éxito en
aquel momento. En 2003 VTB probó de nuevo con
una campaña publicitaria a pequeña escala para el
segmento Bear-Gram en el Día de San Valentín y
para los dos segmentos, Bear-Gram y PajamaGram,
para el Día de la Madre, teniendo mayor éxito en esta
ocasión, lo que animó a la empresa en 2004 a con-
tratar una agencia de Los Ángeles para que produjera
anuncios, aumentando sus gastos en la televisión por
cable. La empresa quiere seguir ampliando la inver-
sión en televisión como un medio de marketing de
respuesta directa y distribución para los segmentos
de Bear-Gram y PajamaGram en las festividades, y
dados los resultados de 2005, ampliarlo como medio
publicitario para todos sus segmentos.

VTB ha probado periódicamente los anuncios de
respuesta directa en prensa en diversas revistas y
periódicos, acciones que tuvieron buenos resultados
solo de forma marginal. Más recientemente, las mar-
cas de VTB han logrado una mayor conciencia de los
mercados nacionales y, al adoptar el arte del marke-
ting multicanal, la empresa ha vuelto a probar diver-
sos anuncios en prensa para todos sus segmentos de
regalos.

Para la temporada de festividades y otoño de
2005, la empresa envió por correo un catálogo de
cuarenta y ocho páginas a cerca de cuatro millones
de personas, tanto a su clientela habitual como a
clientes potenciales. VTB considera que tiene una
buena oportunidad de hacer crecer la empresa
mediante el marketing por catálogo, además de la
comunicación a través de la radio con la publicidad
de respuesta directa.

VTB también ha puesto en marcha un programa
affiliate marketing online para su servicio de entregas,
a través del cual la empresa ha colaborado con
empresas afiliadas para anunciarse a nuevos clientes
potenciales a través del correo electrónico, y paga a
estos socios un porcentaje de las ventas generadas,
socios entre los que se encuentran recopiladores de
listas de inscripción voluntaria, sitios web de noticias
y entretenimiento, emisoras de radio y organizacio-
nes benéficas. La empresa también ha conseguido

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triunfar en el mercado adquiriendo determinadas
palabras y frases clave utilizadas en los sitios de bús-
queda de Internet y pagando en función de un coste
por clic. Las web afiliadas son preaceptadas siguiendo
criterios establecidos por la empresa y se contratan y
supervisan a través de un proveedor de servicios
externo, pagando a sus socios un porcentaje de los
ingresos generados a través de los links en sus webs.

Pedidos online
Cuando la empresa empezó a clarificar su identidad
como servicio de venta a distancia de regalos y no
como fabricante de juguetes, el servicio de atención al
cliente pasó a ser, cada vez más, el centro de sus
esfuerzos para diferenciar su marca. Al centrarse en el
servicio de atención al cliente, como el envío de rega-
los de última hora y la personalización, la empresa
amplió su centro de atención al cliente, invirtió en
infraestructuras tecnológicas para apoyar los pedidos
online y construyó unas instalaciones de distribución
nuevas con lo último en logística, personalización y
capacidad de envío. Los pedidos, entre los que se
encontraban las personalizaciones en forma de dibu-
jos o bordados, se terminaron aceptando hasta las
cinco de la tarde para entregarlos al día siguiente, y
para la víspera de determinados festivos importantes,
la empresa creó su propio sistema de logística remota
cerca del centro de distribución del transportista para
recibir y procesar pedidos hasta medianoche y poder
entregarlos al día siguiente.

La empresa empezó a aceptar pedidos a través de
su web en marzo de 1997, al considerar que esta pro-
porcionaba respaldo visual a la campaña publicitaria
en radio, organizada a nivel nacional, y que era una
forma cómoda para que los clientes hicieran sus
pedidos. En diciembre de 1997 los pedidos online
representaban el 7 por ciento de todos los pedidos de
BearGram, en abril de 2000 aproximadamente el 35
por ciento –el triple que el año anterior– y en 2005
casi el 60 por ciento de los pedidos se recibía a través
de Internet.

Competencia
La competencia en el mercado de los regalos es muy
intensa, dado que muchos de sus competidores ven-
den productos parecidos a precios inferiores y tienen
más recursos financieros, de ventas y marketing. Sin
embargo, la empresa considera que la fortaleza de su

marca, las relaciones con sus clientes y su capacidad
logística y de personalización en el último minuto la
posicionan frente a sus competidores actuales y futu-
ros para competir eficazmente en cada una de las
categorías de servicios de regalos. Sin embargo, las
barreras de entrada a los mercados en los que com-
pite la empresa son bajas, por lo que una mayor com-
petencia, ya sea en precios o de otra forma, podría
reducir los ingresos, aumentar los gastos en marke-
ting y ventas y reducir los márgenes de beneficio.

El servicio Bear-Gram de VTB compite con ven-
dedores de flores, globos, dulces, tartas y otros posi-
bles regalos que se pueden pedir por teléfono o
Internet para ocasiones especiales, y que se entregan
por servicios de mensajería de la misma manera. La
empresa también compite, en menor grado, con una
serie de empresas que comercializan ositos y otros
animales de peluche de forma parecida en Estados
Unidos, entre las que se encuentran la empresa ale-
mana Steiff, Dakin, North American Bear, Gund,
Build-A-Bear Workshop y Pooh-Grams (estos últi-
mos comercializados por determinadas filiales de
Disney Enterprises, Inc.).

Con su servicio de venta a distancia de regalos
PajamaGram, la empresa compite con cualquier
retailer textil que venda pijamas y otros productos
relacionados, así como productos de spa, como
Lands End, L.L. Bean, GAP y Victoria's Street, que
pueden entregar sus productos mediante servicio de
mensajería. La manera en la que la empresa compite
es proporcionando a sus clientes un servicio cómodo
y fiable, con opciones de envío exprés, además de
ofrecer a sus clientes un regalo completo, con el valor
añadido de una tarjeta gratuita de felicitación perso-
nalizada y el regalo adicional, como sales de baño de
lavanda, todo ello empaquetado en una decorativa
caja y entregado en un colorido paquete de envío.

Con su servicio TastyGram, la empresa compite
con otros minoristas especializados que venden pro-
ductos de alimentación y los entregan a través de ser-
vicios de mensajería, como por ejemplo Harry &
David, Omaha Steaks y Hickory Farms. De nuevo, la
empresa compite proporcionando un servicio
cómodo para el cliente y presentando el regalo con
una tarjeta personalizada en una caja de regalo de
colores.

Con el segmento de negocio Calix & Corolla la
empresa compite con otros vendedores de flores que

Ë

virginia
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