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Tags Economies Business (General) Planning Technology (General)
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Table of Contents
                            SOMMAIRE
PRÉFACE
INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1. Contrôle de gestion et pilotage de la performance
	Ce qu’il faut retenir
	Introduction
	Section 1. La démarche de base du contrôle de gestion
		A - L’objet du contrôle: la performance
		B - La dynamique de pilotage ou processus de contrôle
		C - Mesurer pour gérer
		D - La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion
	Section 2. Le processus de contrôle dans une organisation décentralisée
		A - Un double enjeu: inciter et coordonner
		B - Les différents modes d’orientation des comportements
		C - La notion d’entité de gestion ou centre de responsabilité
		D - Autocontrôle et pilotage central
	Conclusion
	BIBLIOGRAPHIE
	Exercices
Partie 1. Mesurer pour gérer
	INTRODUCTION DE LA PARTIE 1
	CHAPITRE 2. Définir et mesurer la performance organisationnelle
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. La performance organisationnelle
			A - La performance comme un couple valeur-coût
			B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle: share-holder versus stakeholder value
		Section 2. Mesurer la performance organisationnelle: l’approche financière
			A - Les types d’indicateurs financiers
			B - Les vertus des indicateurs financiers
			C - Les limites des indicateurs financiers
		Section 3. Mesurer la performance organisationnelle: des indicateurs financiers aux Key Performance Indicators (KPIs)
			A - Les approches non financières: des principes communs
			B - Une méthodologie anglo-saxonne: le Balanced Scorecard
			C - Le tableau de bord «à la française» ou démarche OVAR
		Conclusion
		BIBLIOGRAPHIE
		Exercices
	CHAPITRE 3. Définir et mesurer la performance des entités de l’organisation
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. Les rôles de la mesure de performance locale
			A - Le pilotage par les responsables des entités
			B - Le reporting statutaire
			C - La mise sous tension des responsables d’entités
			D - L’évaluation de la performance des activités
		Section 2. L’approche financière de la mesure de performance des entités
			A - Le reporting financier
			B - La comptabilité de gestion
			C - Le responsibility accounting
			D - Un outil de la mesure financière: Les prix de cessions internes
		Section 3. L’approche non financière de la mesure de performance
			A - L’élaboration du tableau de bord d’une entité
			B - La coordination du système de tableaux de bord
		BIBLIOGRAPHIE
		Cas d’application: APPLIX
		Conclusion de la première partie
Partie 2. La dynamique de pilotage
	INTRODUCTION DE LA PARTIE 2
	CHAPITRE 4. La démarche prévisionnelle
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. Principes de la démarche prévisionnelle
			A - Les objectifs de la démarche prévisionnelle
			B - Les différents horizons de temps
			C - L’articulation entre le court terme et le long terme
		Section 2. La démarche prévisionnelle dans un environnement décentralisé
			A - Le budget comme outil de coordination (cohérence horizontale)
			B - Le budget comme outil d’alignement stratégique (cohérence verticale)
			C - Une difficulté: assurer en même temps la coordination, l’alignement stratégique et les incitations
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
	CHAPITRE 5. Le suivi et l’analyse de la performance réalisée
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. Principes et outils du suivi de la performance réalisée
			A - Les objectifs et principes communs du suivi des performances
			B - Le suivi des résultats avec le modèle comptable
			C - L’utilisation des tableaux de bord pour le suivi
			D - De l’analyse des résultats à la mise au point de plans d’action correctifs
		Section 2. Principes et outils de suivi au sein d’un groupe
			A - L’articulation entre le suivi des performances des activités et des responsables
			B - L’articulation reporting /autocontrôle
		Conclusion
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
	CHAPITRE 6. Faut-il tuer le budget ?
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. Un cadre d’analyse de la planification
			A - Les objectifs assignés à la planification
			B - Antagonismes entre les différents objectifs assignés aux plans
			C - Difficulté de l’apprentissage en double boucle
		Section 2. Analyse des budgets traditionnels et des critiques qui leurs sont adressées
		Section 3. Supprimer le budget ? Une analyse des propositions
			A - Fixation d’objectifs relatifs fondés sur un benchmarking
			B - Prévisions glissantes
			C - Associations de prévisions glissantes et d’objectifs relatifs
		Section 4. Synthèse: pistes pour améliorer la planification
			A - Faire des compromis entre les différents objectifs du budget
			B - Faire des «budgets» différents selon les objectifs poursuivis
			C - Déconnecter la fixation des objectifs de la construction des prévisions
			D - Améliorer la coordination et l’apprentissage en limitant les pertes d’incitation
			E - Améliorer l’apprentissage
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
Partie 3. Questions d’organisation
	INTRODUCTION DE LA PARTIE 3
	CHAPITRE 7. Les programmes d’amélioration de la performance
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. De la mesure au pilotage de la performance: l’approche complémentaire des programmes d’amélioration de la perform
		Section 2. Les différents programmes d’amélioration de la performance
			A - Les programmes d’amélioration de la qualité
			B - Les programmes d’amélioration de la productivité et de réduction de coût
			C - Les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus
		Section 3. Les facteurs clé de succès de la mise en œuvre des programmes d’amélioration des performances
			A - Choix et décision de mise en œuvre d’un programme d’amélioration des performances
			B - L’enjeu de l’acceptation de ce type de programme par les employés et par l’encadrement
			C - La capacité des dirigeants et de l’encadrement à communiquer et à assurer le sponsorship politique de ces programmes
		Conclusion
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
	CHAPITRE 8. Système d’information et Contrôle de gestion
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1. L’évolution des systèmes d’information: d’une vision hiérarchique vers un modèle en réseau
			A - Le cadre conceptuel classique des systèmes d’information de gestion
			B - Le rôle classique d’interface du contrôle de gestion
			C - L’évolution des systèmes d ’information de management vers un modèle en réseau
		Section 2. La production des informations de pilotage
			A - L’intégration des systèmes d’information opérationnels autour des ERP
			B - L’informatique décisionnelle
			C - La diffusion des informations au travers des «portails décisionnels»
			D - Les différentes visions de l’organisation et du contrôle incarnées par les nouveaux outils de pilotage
		Section 3. La gestion des connaissances
			A - Connaissances explicites et tacites
			B - La gestion des savoirs formalisés et la diffusion de best practices
			C - La création de savoirs au travers de communautés
		Conclusion
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
	CHAPITRE 9. La fonction contrôleur de gestion
		Ce qu’il faut retenir
		Introduction
		Section 1.L’organisation de la fonction contrôle de gestion
			A - La fonction contrôle de gestion: un binôme manager/contrôleur
			B - Les organigrammes des services chargés du contrôle de gestion dans les grandes entreprises
			C - Les relations du contrôle de gestion avec les managers et les autres services fonctionnels
			D - Les modes de rattachement hiérarchique du contrôle de gestion central
			E - Les missions du contrôle de gestion
			F - Les effectifs des services contrôle de gestion
		Section 2. Les compétences de la fonction contrôle de gestion
			A - Les compétences actuellement exigées
			B - Les enjeux actuels porteurs de changement
			C - Les compétences futures souhaitées pour faire face aux changements
			Conclusion
		ANNEXE
		BIBLIOGRAPHIE
		EXERCICES
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
INDEX
                        
Document Text Contents
Page 1

Contrôle
de Gestion
et Pilotage

de la
Performance

2e édition


gerbig

Page 2

Les auteurs sont professeurs au sein de grandes écoles de management. A ce
titre, ils ont la responsabilité de différents programmes de formation,
particulièrement en contrôle de gestion, qu’ils conçoivent, animent et
coordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles spécialisés, et
conseillent des entreprises privées et publiques dans l’ingénierie de leurs
systèmes de pilotage.

Françoise Giraud, coordinateur de l’ouvrage. Professeur Associé, ESCP-EAP.
Docteur en Sciences de Gestion. A travaillé plusieurs
années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises.
Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du
contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources
humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de
pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards.

Olivier Saulpic, Professeur Associé, ESCP-EAP.
Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur
Industriel et du Contrôle de Gestion
Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage,
renouveau de la planification, lien entre mesure externe
et mesure interne de la performance, utilisation de la
modélisation économique pour le pilotage.

Gérard Naulleau, Professeur, ESCP-EAP.
Docteur en Sociologie des Organisations. Consultant, a
réalisé l’ingénierie pédagogique de formations au
contrôle de gestion pour plusieurs entreprises privées et
organisations publiques.
Centres d’intérêt : Contrôle de gestion des activités de
service, stratégies de partenariat clients/fournisseurs,
programmes d’amélioration de la performance.

Marie-Hélène
Delmond, Professeur Associé, HEC.

Docteur en Sciences de Gestion.
Centres d’intérêt : Impact des nouvelles technologies de
l'information sur les marchés et sur l'entreprise, liens
entre le contrôle de gestion et les systèmes
d'information

Pierre-Laurent
Bescos, Professeur et Directeur de la reherche à l’EDHEC.

Docteur en Sciences de Gestion.
Centres d’intérêt : Pilotage des organisations, tableaux
de bord et Balanced Scorecard, ABC/ABM, Target
Costing.

Page 210

veau vendeur) ou de remettre en cause la stratégie (apprentissage) et que
la façon dont le plan initial est mémorisé conditionne la phase de dia-
gnostic et de prise de décisions d’ajustement : dans l’exemple, le choix
d’une option de pénétration lente avec des prix élevés n’a pas été mémo-
risé, c’est-à-dire, au minimum traduit dans des indicateurs de prix et de
part de marché. C’est la raison pour laquelle l’analyse des écarts ne
conduit pas à une nouvelle réflexion sur cette stratégie.

B - Les différents horizons de temps
La démarche prévisionnelle doit donc déterminer une cible à atteindre, les
plans d’actions et les ressources nécessaires pour y parvenir. Selon les
types d’objectifs et les moyens à mettre en œuvre, l’horizon vers lequel il
faut se projeter est plus ou moins éloigné. C’est pourquoi différents
horizons de planification sont nécessaires.

Ainsi, le renouvellement de la gamme automobile d’un constructeur
nécessite de se projeter à plus de trois ans, puisque c’est le délai de
développement d’un nouveau modèle. À un horizon d’un an, on ne peut
plus modifier la gamme de modèles proposés. On ne peut que faire
varier les volumes de production et améliorer les modèles existants. On
a en revanche la possibilité de décider d’actions commerciales ou
promotionnelles sur les modèles fabriqués.

Plus l’horizon est éloigné, plus les marges de manœuvre sont importantes,
mais moins on dispose d’informations adaptées pour faire des prévisions
fiables et donc prendre des décisions pertinentes.

Dans la pratique, on distingue souvent trois niveaux de planification corres-
pondant à trois horizons de temps :

– la planification stratégique pour le long terme (le plus souvent de 5 à
10 ans) ;

– la planification opérationnelle pour le moyen terme (3 ans) ;

– le budget pour le court terme (un an).

Bien évidemment, les horizons de planification dépendent du secteur
d’activité et de l’échéance la plus lointaine des décisions prises. Ainsi, la
construction d’une centrale nucléaire a des conséquences à plus de
20 ans, alors que dans le secteur du conseil, dans lequel les investisse-

210

L A D Y N A M I Q U E D E P I L O T A G E

Page 211

ments corporels sont faibles, peu de décisions irréversibles ont un impact
à plus d’un an.

L’horizon de planification dépend aussi du niveau d’incertitude. En effet,
même si l’objectif n’est pas de respecter les prévisions à la virgule près,
il faut tout de même que le modèle constitué par les prévisions ait une
certaine pertinence pour permettre d’interpréter la réalité. Ainsi, dans le
secteur de l’Internet au début des années 2000, les incertitudes étaient
telles qu’il n’était souvent pas pertinent de tenter de se projeter dans un
avenir à plus d’un ou deux ans, même si certaines décisions pouvaient
avoir des conséquences importantes à cet horizon.

Pour chaque horizon, le niveau de détail retenu pour la planification corres-
pond au type de décisions qui ne peut être différé :

– le plan stratégique s’intéresse par exemple aux décisions sur la gamme
de produits, les implantations industrielles, la croissance externe, sans
nécessairement aboutir à l’établissement d’états financiers prévisionnels
chiffrés et complets ;

– au niveau du plan opérationnel, on pourra discuter des gros investisse-
ments, de politique commerciale par ligne de produit, des grandes lignes
de la politique de ressources humaines. Les orientations retenues seront
traduites en termes financiers au niveau de l’entreprise pour en valider la
cohérence, notamment avec la politique de financement ;

– dans le cadre du budget, les prévisions de ventes sont faites par produit,
les investissements discutés par site et les plans d’actions au niveau de
chaque service. La traduction des plans d’action en termes financiers se
fait donc jusqu’au plus bas niveau de délégation (souvent le service).
Chaque responsable dispose donc d’un budget financier.

Comme nous l’avons souligné, la planification vise à créer un cadre pour
l’action, ce qui revient à créer des rigidités. Mais ces anticipations doivent
garantir la souplesse nécessaire pour que les adaptations aux évolutions
de l’environnement soient possibles. C’est la raison pour laquelle, le
niveau de détail des plans d’actions discutés et des prévisions obtenues
à partir de ces plans d’action doit être limité à ce qui est nécessaire pour
l’anticipation (cf. tableau 4.7.).

L A D É M A R C H E P R É V I S I O N N E L L E

211

Page 420

Comptabilité de gestion, 65, 146
Contribution, 46, 127
Contrôlabilité, 132, 152
Contrôle de gestion, 20
Contrôle par les résultats, 42
Contrôle par la culture, 42
Contrôle statistique

des procédés (SPC), 319
Contrôleur de gestion, 37, 382
Coordination, 40, 217, 293
Couple valeur/coûts, 68
Cube décisionnel, 360
Cycle DMAIC,315
Cycle PCDA, 315

D

Démarche prévisionnelle, 189
Diagramme d’Ishikawa, 268

E

Écarts, 255
Entité de gestion, 44
ERP, 354

G

Gestion des connaissances
(Knowledge Management), 371

I

Incitation, 40, 127, 227
Indicateurs de gestion, 88
Informatique décisionnelle, 354,

358

K

Key Performance Indicators (KPI),
88

L

Lean management, 326

M

Mesure, 29
Mesure de performance globale,

63, 180
Mesure de performance locale,

122, 180
Méthodologie OVAR, 88, 104
Modélisation de la performance,

103

N

Navette budgétaire, 239

O

Orientation des comportements,
42

P

Performance, 20, 23
Performance financière, 76
Performance organisationnelle, 23,

64
Pilotage, 21
Pilotage par la hiérarchie, 50
Plan d’action, 192, 221
Planification, 24

420

C O N T R Ô L E D E G E S T I O N E T P I L O T A G E D E L A P E R F O R M A N C E

Page 421

Plan opérationnel, 210
Plan stratégique, 210
Planning gap, 193
Portail décisionnel, 363, 364
Pré-budget, 239
Prévisions glissantes, 296
Principe de congruence, 131
Prix de cession interne, 154
Processus, 100
Processus de contrôle, 24
Programme d’amélioration

des performances, 312

R

Réduction de coût, 322
Régulation, 28, 200
Rentabilité, 77
Responsabilité, 46
Reporting, 124, 273
Reporting statutaire, 124
Reporting de gestion, 126
Reporting financier, 144
Réseau, 347, 352

Responsibility accounting, 150

S

Shareholder value, 72
Six sigma, 327
Stakeholder value, 72
Stratégie, 96
Structure fonctionnelle, 45
Structure matricielle, 45
Structure organisationnelle, 44
Structure transversale, 45
Structure de gestion, 46
Systèmes d’information, 347
Systèmes opérationnels intégrés

(ERP, Enterprise Resource
Planning), 362

T

Tableau de bord, 88, 104, 163,
263

V

Variable d’action, 89, 108

I N D E X

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