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Mastère Spécialisé en
Management des Services Publics









CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN
MODELE DE CONTROLE DE GESTION




DIRECTION COTE ATLANTIQUE DE
L’OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE















Thèse soutenue par Mr. DAHHOU Abbes
Encadré par Mr Hannaoui Lahcen

Octobre 2005



Administrateur
Portail des Masters au Maroc
http://www.master.ma

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Portail des Masters au Maroc

http://www.master.ma

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ISCAE ESSEC



Mastère MSP 2004/2005

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REMERCIEMENTS




Je tiens à remercier les responsables pédagogiques de ce Master, notamment

Monsieur Lahcen HANNAOUI qui m’a prodigué des observations et suggestions

très précieuses et pertinentes pour l’élaboration de la présente thèse

professionnelle.



Mes vifs remerciements s’adressent aussi à mes collègues tout particulièrement

Monsieur Ahmed CHAARANI qui a contribué pleinement à la réalisation de ce

travail, Monsieur BOUDRAA Abdellah qui ma également apporté toute l’aide

nécessaire et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour l’élaboration

de ce travail.

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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE
LA DIRECTION REGIONALE


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⇒ Mesure de performance

Il est possible de mesurer la performance au moyen d'indicateurs
tangibles.

La performance peut s'apprécier selon trois axes:


Le résultat final. Quel est le bénéfice final de l'action de

l'organisme sur l'environnement économique et social; Il ne
s'agit pas ici de mesurer l'effet de l'action en terme de volume
(résultat intermédiaire) mais en terme d'impact sur le milieu;
en d'autres termes, il faut travailler utilement.


Par exemple les indicateurs de résultat final dans le cas de
l'Office peuvent être:

La valeur ajoutée, le taux additionnel d’accès à l’eau potable. Ils
permettent d’appréhender le résultat final des actions de l’ONEP
en terme d'utilité, respectivement sur les plans économique et
social;


En revanche les indicateurs liés à la production d'une unité en
terme de volumes ou de chiffre d’affaire sont des indicateurs de
résultat intermédiaire.


La qualité du service rendu, se mesure sous l'angle de la

satisfaction exprimée par les clients et dans l'optique du
respect des procédures préalablement déterminées : d’où les
deux types d'indicateurs correspondants, ceux de la
satisfaction des clients et ceux de la qualité des process, les
seconds n'étant en fait qu'un intermédiaire pour que les
premiers soient optimaux.


Ces indicateurs peuvent être par exemple: délai d'attente, temps
de réponse, etc.


⇒ L'efficience, parfois nommée productivité. Cette notion a été

déjà définie mais il est utile de la rappeler : Progresse-t-on vers
l'optimisation des moyens employés (en matériel, en crédit et
surtout en personnel) ?

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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE
LA DIRECTION REGIONALE


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L'efficience se mesure par des indicateurs qui sont fréquemment
des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des
indicateurs de résultat.

Parmi ces indicateurs, on peut trouver les coûts unitaires, les
indicateurs d'utilisation des potentiels, etc.


1-1-3. Liens avec la stratégie générale

De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de
tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations
opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ».

Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels.

Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la
responsabilité des initiatives stratégiques à des personnes (des
équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives
aux tableaux de bord correspondants.

On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de
l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour
donner la priorité aux composantes vraiment essentielles de la
stratégie de l’entreprise.


1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de
gestion


Trois possibilités sont envisageables lors de l'élaboration des tableaux
de bord :


Répondre aux besoins de l'entreprise :

Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des
indicateurs sur l'analyse de ses propres préoccupations de
gestion. Les indicateurs produits s'avèrent généralement
pertinents car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise
s'assure de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses
méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait
alors chercher l'information nécessaire pour la production
d'indicateurs.

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BIBLIOGRAPHIE






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Notes internes ONEP

- Gestion budgétaire
- Comptabilité budgétaire,
- Comptabilité analytique,
- Système d’information et tableau de bord
- Conception et mise en place d'une comptabilité budgétaire

intégrée à l'outil analytique-Nonv. / 2003 / ARCHO CONSEIL

Bibliographie


LE CONTROLE DE GESTION Pour un pilotage intégrant stratégie

et finance / Robert Teller.
Secteur public et contrôle de gestion / M. Charpentier et P.

Grandjean, édition d’organisation.
Contrôle de gestion / Monsieur GERVAiS 7ème édition
Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion / Abdelghani

BENDROUICH 2ème édition
Le contrôle de gestion / Henri BOUQUIN 6ème édition
La comptabilité et contrôle de gestion publics présentation à

l’ISCAE de Monsieur R. DEMEESTERE : Cas pédagogique EDF
GDF SERVICES:

Contrôle de gestion présentation à l’ISCAE du 13 au 14/12/05
par Jeau CHARON

Audit et contrôle de gestion / Abdelhamid EL GADI
Penser stratégie / MM. : Michel ROBERT – Marcel DEVAUY
Stratégie pour innover / MM. : Michel ROBERT – Marcel DEVAUY





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