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Table of Contents
                            Table des Matières
Avant-propos
Introduction générale
Chapitre 1 Analyse de l'environnement et compréhension de la concurrence
	1 L'environnement externe
	2 La dynamique concurrentielle
Chapitre 2 Évaluer l'attractivité d'un domaine d'activité
	1 L'attractivité intrinsèque
	2 L'attractivité relative
	3 Les systèmes concurrentiels
Chapitre 3 Des ressources et compétences à la compétitivité
	1 L'analyse interne : de la chaîne de valeur aux compétences
	2 Ressources et compétences : utiliser les effets de levier, valoriser le portefeuille, et évaluer la marge de manoeuvre des concurrents
Chapitre 4 Évaluer la position concurrentielle
	1 Valoriser le portefeuillede ressources et de compétences
	2 Évaluer la marge de manoeuvre des concurrents
	3 Une évaluation dynamique
Chapitre 5 L'avantage concurrentiel
	1 La nature de l'avantage concurrentiel
	2 Avantage de coût et volume de production
	3 Les avantages fondés sur une recomposition de l™offre : différenciation et low cost
Chapitre 6 De la proposition de valeur au business model : comment créer, partager et s™approprier de la valeur
	1 La proposition de valeur : « fonder » une offre à potentiel
	2 Le business model : « former » une offre à potentiel
Chapitre 7 Stratégies de croissance et voies de développement : spécialisation et diversification
	1 La spécialisation
	2 La diversification stratégique
	3 Les modes de développement
Chapitre 8 La globalisation et les options stratégiques
	1 Les forces de globalisation
	2 La dynamique de la concurrence internationale
	3 Stratégie internationale et avantages concurrentiels
	4 L'internationalisation et la réorganisation de la chaîne de valeur de l'entreprise
Chapitre 9 Diversification et corporate strategy
	1 Qu'est- ce que la corporate strategy ?
	2 La segmentation stratégique
	3 Les modèles de portefeuille d'activités
	4 Corporate strategy , diversification et création de valeur
	5 Recherche synergies désespérément
Chapitre 10 Les stratégies d'acquisition
	1 Les motivations des fusions et acquisitions
	2 Le processus d'acquisition
Chapitre 11 Les alliances stratégiques
	1 Définition des alliances : l'ambiguïté coopération/ compétition
	2 Pourquoi s'allier avec un concurrent ?
	3 Les pièges des alliances
	4 Trois grands types d'alliances
	5 Dynamique et management des divers types d'alliances
Chapitre 12 Stratégie et développement durable
	1 Les enjeux d'environnement de l'activité économique
	2 Les enjeux sociaux de l'activité économique
	3 Business et « licence to operate »
	4 Actionnaires et parties prenantes
	5 Business models existants et développement durable
	6 Aligner le système de gestion du développement durable sur les intentions stratégiques
Chapitre 13 Éléments de base d'une théorie de la structure
	1 Définitions
	2 Les déterminants de la structure
	3 Différenciation- intégration
	4 Structures et complexité
	5 Structures et cultures
	6 Le changement organisationnel
Chapitre 14 Les structures mono- dimensionnelles
	1 La structure fonctionnelle
	2 La structure divisionnelle
	3 Les structures de transition
Chapitre 15 Les structures multi- dimensionnelles
	1 La structure matricielle
	2 Les projets
	3 Mise en oeuvre des structures multidimensionnelles
Chapitre 16 Les défis à relever
	1 S'internationaliser
	2 Concilier taille et réactivité
	3 Mobiliser les compétences et les synergies
	4 Accélérer les innovations
Chapitre 17 Le changement organisationnel
	1 L'approche théorique du changement
	2 L'évolution de la conception du changement
	3 La mise en oeuvre du changement
	4 Une vision systémique du changement
Chapitre 18 Au-delà de la contingence
	1 Une modélisation de la diversité
	2 Le renouvellement du paradigme des structures
Chapitre 19 Planification d'entreprise et management stratégique
	1 Définition de la planification d'entreprise
	2 Évolution des systèmes classiques de planification
	3 La crise de la planification
	4 Architecture des systèmes de planification stratégique
	5 Les fonctions potentielles de la planification
	6 La planification : s'en servir ou pas
Chapitre 20 Les modèles fondamentaux des processus de décision
	1 Le modèle de l'acteur unique
	2 Le modèle organisationnel
	3 Le modèle politique
	4 Le modèle de la poubelle
Chapitre 21 Processus de décision et maîtrise de la stratégie
	1 Le modèle de la politique organisationnelle
	2 L'incrémentalisme logique
	3 L'incrémentalisme cognitif
Chapitre 22 De la culture à l'identité
	1 Les textes fondateurs : Selznick, Barnard, LCAG
	2 L'idée de culture : l'engouement des années quatre- vingt
	3 Critique de la notion de culture : de la culture à l™identité
Chapitre 23 L'identité
	1 L'identification, l'identité et l'action collective
	2 Les cinq facettes des identités organisationnelles
	3 La focalisation de l'identité
Chapitre 24 Gérer les identités d'entreprise
	1 La gestion de la corporate reputation
	2 Action interne sur l'identité : la démarche clinique par entretiens et restitution
	3 Gérer les identités d'entreprises multiples
Chapitre 25 Le leadership
	1 Une littérature pléthorique
	2 Notre approche
	3 Le travail de rôle du dirigeant
	4 Approche psychanalytique du leadership
Chapitre 26 Du knowledge management à l™entreprise apprenante : le Learning Mix
	1 Le Learning Mix : un modèle intégrateur
	2 La technologie : les systèmes d'information
	3 Organisation : une structure apprenante
	4 La gestion d'un portefeuille de connaissances
	5 Une identité apprenante
Conclusion générale
Cas Vivendi Universal : corporate strategy et création de valeur
Cas Swissair
Grands auteurs en stratégie
Glossaire
Bibliographie
Index des concepts
Index des sociétés
                        
Document Text Contents
Page 2

Table des matières V

Table des matières

Avant-propos 1

Introduction générale 3

Partie 1
Stratégie

Chapitre 1 Analyse de l’environnement et compréhension de la concurrence 17

1 L’environnement externe 18
2 La dynamique concurrentielle 55

Chapitre 2 Évaluer l’attractivité d’un domaine d’activité 65

1 L’attractivité intrinsèque 65
2 L’attractivité relative 73
3 Les systèmes concurrentiels 74

Chapitre 3 Des ressources et compétences à la compétitivité 79

1 L’analyse interne : de la chaîne de valeur aux compétences 80
2 Ressources et compétences : utiliser les effets de levier, valoriser

le portefeuille, et évaluer la marge de manœuvre des concurrents 96

Chapitre 4 Évaluer la position concurrentielle 103

1 Valoriser le portefeuillede ressources et de compétences 103
2 Évaluer la marge de manœuvre des concurrents 111
3 Une évaluation dynamique 119

Page 442

Chapitre 13 : Éléments de base d’une théorie de la structure 435

(alliances, voire monopoles étatiques), qui permettent de considérer l’orga-
nisation comme un cocon protecteur et non comme un instrument de
conquêtes et de prise de risques. Si la coopération l’emporte sur la compéti-
tion, la préférence va alors à une structure définie par fonctions plutôt que
par produits, avec un faible degré de différenciation, des modes d’intégra-
tion purement hiérarchiques et à haut degré de bureaucratisation.

Dans les pays latins, l’autorité est souvent fondée sur le statut de l’individu
(ses diplômes, son appartenance à un « corps »), et moins sur la qualité de
ses performances dans l’organisation. La structure se doit alors de définir les
tâches à accomplir par des « experts brevetés », et non les résultats que des
« managers » devraient atteindre. Chacun est ainsi détenteur d’un territoire
et va en défendre les frontières. Les relations sont codifiées suivant une pyra-
mide verticale ; toute communication horizontale ne peut être qu’un court-
circuit, préjudiciable au bon fonctionnement de l’organisation. Toutes les
fonctions d’intégration latérale (chefs de produit ou de projet, par exemple)
sont mal comprises et mal acceptées. L’idée même de multiplicité de com-
mandement est hérétique. Le manque de souplesse n’autorise pas les adap-
tations par évolution progressive. Le changement ne peut être obtenu que par
une révolution structurelle brutale et traumatisante.

L’exemple du Japon montre bien la difficulté qu’il y a à trouver des règles
de structuration universelles. La structure de commandement de l’entreprise
japonaise peut paraître, au premier abord, très centralisée ; pourtant, la pré-
paration des décisions suit un processus très complet de concertation à la
base et aux niveaux intermédiaires. Les rôles de chacun, les résultats à
atteindre et surtout les modes de récompense, de sanction et de promotion
sont formalisés dans le détail. Toutefois, les territoires des divisions ou
départements ne sont pas définis avec précision, laissant la place à un grand
nombre de contacts latéraux.

Le système de management est ainsi à la fois très participatif et très
répressif. Dans la mesure où chacun adhère fortement aux objectifs de
l’organisation, où ces derniers ont une prééminence absolue sur les objectifs
personnels, la structure se contente de canaliser les énergies. Point n’est
besoin d’attribuer des territoires précis à des chefs absolus, comme dans la
tradition latine, ni de créer des instruments structurels de mise sous tension
des individus, comme dans le management à l’américaine. L’individu agit
naturellement en adhérant aux objectifs de l’organisation.

En fait, si l’on pousse la comparaison, au risque de caricaturer, entre les uni-
vers japonais, anglo-saxon et latin, on constate que ces différences de struc-
ture trouvent leur fondement dans la place que les individus donnent à leur
travail dans la société. Le Japonais est voué corps et âme à son entreprise,
c’est par elle que passe l’essentiel de sa vie, et son attachement est de type
féodal. Pour l’Américain, l’entreprise est le lieu où l’on peut se réaliser, expri-
mer ses capacités, entrer en compétition avec les autres membres de l’organi-
sation, et finalement réussir ou échouer. Pour ce faire, chacun doit disposer
d’importantes marges de manœuvre et d’initiative. En contrepartie, il accepte

Page 443

436 PARTIE 2 : STRUCTURE

de prendre des risques. Sa relation à l’entreprise est contractuelle, elle se
négocie et peut se rompre sans problème. Pour le Latin, l’entreprise est surtout
un gagne-pain. L’essentiel de sa réalisation personnelle est ailleurs. Il attend
de l’entreprise des garanties stables, une protection, en échange de tâches à
accomplir bien définies, voire routinières, pour lesquelles il détient une exper-
tise technique prouvée par son statut. Pourtant, il s’agit de pays économique-
ment avancés, à régime libéral, qui ont sur la conception de l’entreprise bon
nombre de points communs. Les Africains, par exemple, voient dans l’entre-
prise plus un instrument de redistribution des revenus à la famille, au village,
à l’ethnie, qu’un support à l’obtention de résultats personnels.

Des notions qui peuvent apparaître aussi fondamentales que celles de l’ouver-
ture de l’entreprise à son environnement et de l’adaptation aux changements
extérieurs ne sont pas aussi universelles qu’il y paraît au premier abord : pour
bien des cultures, c’est la stabilité organisationnelle, la pérennité de « l’ordre
naturel » établi qui priment. Ainsi en Afrique et en Inde, on conçoit mal les
notions de progrès et de réussite individuelle, qui sont les ressorts des écono-
mies occidentales, et constituent autant d’hypothèses sous-jacentes à la plupart
des principes d’organisation qui sont enseignés habituellement.

Ces « caricatures » ne doivent pas faire oublier que les cultures ne sont pas
des ensembles imperméables. La mentalité anglo-saxonne a profondément
marqué les structures des entreprises du monde entier. La culture s’exporte
en fonction des dominations d’ordre géopolitique ou économique. L’interna-
tionalisation de l’économie et la compétitivité internationale conduisent les
entreprises des différents pays à rechercher dans les modes de fonctionne-
ment des organisations des pays les plus compétitifs des solutions pour
accroître leur efficacité.

Après le « modèle américain », c’est le « modèle japonais » vers lequel se
sont tournés les regards. Des engouements et des effets de mode se dessinent.
Mais la transposition à l’identique de modèles importés se heurte très vite aux
caractéristiques culturelles locales, entraînant de nombreuses déceptions. Ainsi
une recherche effectuée en 20031 dans les entreprises d’Amérique du Sud a
montré que les caractéristiques d’autoritarisme repérées par G. Hofstede en
1978 n’avaient guère changé en vingt-cinq ans !

Cependant, tout comme certaines cultures tendent à devenir syncrétiques,
beaucoup d’organisations s’efforcent de réaliser des synthèses ou des compro-
mis, qu’il s’agisse des entreprises s’implantant à l’étranger ou des entreprises
accueillant des travailleurs émigrés. Une multinationale n’adopte pas les mêmes
modes de division du travail ni les mêmes mécanismes d’intégration lorsqu’elle
crée une filiale en Suède, en Côte-d’Ivoire, en Italie ou au Brésil. Taux d’enca-
drement, degré de décentralisation, systèmes d’animation et de contrôle ne peu-
vent être les mêmes a priori. Malgré tout, par ses méthodes de formation, par
ses procédures administratives, par des brassages fréquents, la multinationale
parvient à développer progressivement des lignes de force communes qui assu-
rent une véritable intégration, dans le respect des diversités culturelles.

1. Tanne de Barros B.,
« Démocratie dans le
discours, centralisation dans
la pratique » Harvard
Business Review, avril 2004.

Page 884

Index des sociétés 877

U
United Technology 44

V
Valeo 99
Vivendi-Universal 299
Volkswagen 229
Vuitton 258

W
Wal-Mart 62
WalMart 174
Weber Aircraft 206
Whirlpool 76
William Saurin 287

Z
Zodiac 206

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